COMUNICACIÓN INTERNA Y EMPLOYEE EXPERIENCE:  PALANCAS PARA EL ÉXITO ORGANIZACIONAL

Por Sandra Orjuela Córdoba 

 

En un contexto empresarial marcado por entornos híbridos, crisis constantes, avances tecnológicos vertiginosos y expectativas sociales crecientes, la comunicación interna y el employee experience se han consolidado como herramientas estratégicas fundamentales, para las organizaciones que buscan ser resilientes, alineadas y competitivas.

1. Comunicación interna que crea cultura y apalanca el desempeño organizacional

Hoy, comunicar no es sólo informar y/o “bajar mensajes”, es construir sentido, coordinar acciones y sostener narrativas que vuelvan vivible la estrategia. Esto la convierte en palanca de cultura y de resultados (alineación, coherencia, prevención de riesgos). La tipología – descendente, ascendente, horizontal/transversal, circular y simbólica – ofrece un mapa operacional para articular liderazgo, participación y ritos que consolidan identidad. Cuando esta arquitectura se gestiona como sistema (no como piezas sueltas) la organización detecta incoherencias tempranas y corrige a tiempo. 

De acuerdo a un estudio presentado por Gallup (abril de 2025), el contexto refuerza su urgencia: el compromiso global cayó dos puntos en 2024, con un impacto económico estimado en US$438 mil millones en pérdida de productividad, por ello recuperar engagement exige liderazgo comunicativo y escucha efectiva, no solo más canales/medios, lo que implica una visión verdaderamente estratégica y no sólo táctica. 

2. Employee experience (EX) con datos y momentos que importan

Gestionar la experiencia del colaborador a lo largo del ciclo de vida (atracción, selección, onboarding, desarrollo, reconocimiento, desvinculación/alumni) permite orquestar claridad, emocionalidad y pertenencia donde y cuando tiene vida la cultura: en los momentos que importan. El diseño de EX integra salud y bienestar, tecnología, liderazgo, propósito, diálogos y desarrollo, con comunicación como hilo conductor. 

Qualtrics en su estudio 2025, sobre tendencias de la experiencia del empleado, pone en evidencia que medir cinco indicadores (compromiso, inclusión, bienestar, intención de permanencia y experiencia vs. expectativas) ofrece una brújula para la acción directiva.

3. Ci + RR. HH.: la dupla poderosa con KPIs compartidos

Cuando Comunicación Interna y Recursos Humanos co-diseñan objetivos y KPIs (engagement, clima, alineación estratégica, adopción de cambios), la función deja de ser táctica y se convierte en arquitectura colaborativa de cultura y desempeño. En esa lógica, “escuchar” no es solo encuestar: es abrir canales simbólicos, conversacionales y digitales, incorporar focus groups, pulse surveys, eNPS, análisis de Slack/Teams y plataformas de voz que aseguren respuesta y voluntad de actuar. 

Deloitte (2024–2025) documenta – con muestras globales de líderes – que confianza y sostenibilidad humana son ejes de la relación trabajador-organización, por ello integrar Ci+RR.HH., con gobernanza de datos y objetivos comunes eleva la madurez del EX y cierra brechas de percepción entre el directivo y el colaborador/empleado. 

4. IA y tecnología: productividad con gobernanza y ética

La adopción de IA en el trabajo crece rápido (en 2024, 75 % de trabajadores del conocimiento ya la usaban) y los ensayos de campo empiezan a mostrar mejoras significativas de productividad cuando se integra en flujos reales. Para el Dircom, esto abre oportunidades en asuntos relacionados con señales de escucha, personalización de mensajes y analítica de adopción (1); pero exige transparencia, privacidad y supervisión humana. 

La OCDE advierte que, aunque cuatro de cada cinco trabajadores reportan mejoras de desempeño con IA, persisten riesgos de intensificación del trabajo, datos y desigualdad; la clave es combinar despliegue tecnológico con conversaciones de valor con los colaboradores y formación para sostener y consolidar la confianza. Es una agenda de gobernanza que involucra también al sector público y tercer sector en LATAM. 

5. Tendencias y algunas sugerencias

5.1. Medir para evolucionar: pasar de la intuición a tableros que vinculen indicadores de comunicación con clima, compromiso, cultura y productividad. Usar eNPS y pulse de adopción de cambios, para iterar (2) campañas internas. 

5.2. Arquitectura híbrida con “momentos que importan”: diseñar presencias intencionales (inducciones, sprints (3) críticos, cierres de trimestre, retos) que maximicen el valor relacional en modelos flexibles. La evidencia sugiere mejores resultados cuando el tiempo presencial se reserva para interacciones de alto retorno. (MIT Sloan Management Review).

3. Escucha que produce acción: la investigación reciente demuestra que “tanto la escucha organizacional como la supervisión tuvieron un efecto indirecto en el compromiso de los empleados remotos, al fortalecer su percepción de apoyo organizacional y su compromiso afectivo con la organización. Tanto la escucha organizacional como la supervisión pueden hacer que los empleados remotos se sientan apoyados por la organización”. (Emerald insight).
4. Alinear liderazgo y símbolos: la comunicación simbólica (espacios, rituales, gestos) ancla identidad y acelera adopción de estrategia. De allí que sea vital el rol de los líderes para modelar conductas y ritualizar la cultura deseada. 
5. Gobernanza de IA en comunicación: protocolos claros sobre uso de datos, sesgos y explicabilidad, formación en prompts y paneles de riesgo/valor reportados al comité ejecutivo. Los marcos OCDE y las tendencias de capital humano respaldan esta ruta. 

 

Conclusión

Para el sector público, privado y el tercer sector en LATAM, Ci+EX no son un “costo blando”, son infraestructura estratégica que mejora decisiones, acelera cambios y protege la reputación. Con métricas, escucha accionable y tecnología con ética, la organización se vuelve más confiable, productiva y humana, robusteciéndose para enfrentar los retos de hoy y del futuro próximo.

Anexo:

1:Medir con datos el grado y la velocidad con que la gente empieza y mantiene el uso de un cambio (proceso, sistema, política) tras la comunicación interna.

2: Repetir un proceso o un conjunto de pasos de forma continua, utilizando los resultados de cada repetición como punto de partida para la siguiente, con el objetivo de alcanzar una meta, mejorar un producto o afinar una idea, para acercarse gradualmente al resultado deseado.

 3: Período de duración fija y limitada, típicamente de una a cuatro semanas, en el que un equipo de Scrum trabaja para completar una cantidad de trabajo definida y alcanzar un objetivo específico para un producto o proyecto.